조직 내 구성원 모두가 각자 자기 나름의 고충을 갖고 있지만, 요즘은 특히 중간관리자인 팀장의 역할 부담이 심화되고 있다는 보고들이 등장합니다. 상위 관리자층은 여전히 전통적 관리 패러다임에 기반하여 성과 중심의 압박을 강화하고 있으며, 하위 구성원들은 변화된 사회·문화적 맥락 속에서 형성된 새로운 가치관과 조직관을 기반으로 또 다른 형태의 행동 양식을 보이고 있기 때문입니다. 이러한 인식의 비대칭성은 조직의 중간, 허리 역할을 하고 있는 팀장들에게 구조적 긴장을 유발하며, 관리적·정서적 부담을 동시에 가중시키고 있습니다.

팀장 대상 강의를 할 때마다 강의에 참석한 팀장들이 반복적으로 제기하는 질문이 있습니다.

“항상 성과가 낮은 직원은 왜 그럴까?", "그들에게 어떻게 대응해야 할까?”라는 것입니다. 

물론, 이런 문제는 직원 개인의 ‘역량 부족’이나 ‘태도’ 문제일 수 있습니다. 개인의 자기효능감, 직무몰입, 동기 수준과 같은 심리적 요인이 성과에 유의미한 영향을 미친다는 점은 다수의 연구를 통해 검증된 바 있습니다. 그러나 이렇게 모든 문제를 개인에게 집중시킨다면, 결국에는 ‘해당 직원을 교체’ 하는 결론에 도달하게 될 것입니다. 이러한 접근은 성과를 지나치게 개인 단위로 환원한다는 한계를 내포하고 있을 뿐만 아니라 쉽게 활용하기 어려운 방법이고, 중장기적으로 조직의 발전을 이루기 어렵다는 측면에서 여전히 한계가 존재합니다.

조직행동 연구에 따르면, 개인의 성과는 ‘개인-환경 상호작용’의 결과로 설명합니다. 즉, 성과는 개인의 특성만이 아니라 조직 구조, 과업 범위의 설계, 자원 배분, 리더십 유형 등 영향을 미치는 다른 요소들이 있고, 이런 맥락적 요인이 결합된 ‘복합적 산출물’이라는 것입니다.

이러한 관점에서 볼 때, 성과가 낮은 팀원의 이유를 개인을 넘어서는 구조적 요인으로 분석해 볼 필요가 있는데, 이 때, 유용한 한 가지가 “3C 모델: 방향(Direction), 범위(Clarity), 자원(Capacity)”의 관점입니다(3C Consult n.d.). 이 세 가지가 불명확했을 때, 직원이 성과를 제대로 도출하기 어려울 수 있기 때문입니다. 이하에서는 직원의 성과 저하 문제를 앞의 세 가지 요소로 나누어 하나씩 살펴보도록 하겠습니다.

1. 방향(Direction) 설정: 목표의 정렬(alignment)

첫 번째는 '방향 설정'입니다. 팀원들의 성과를 개선하기 위해서는 일단 명확한 방향 설정이 필요합니다. 다른 말로 ‘목표 정렬(alignment)’이라고 할 수 있습니다. 목표는 있지만, 그 목표가 개인의 과업 수준까지 의미 있게 연결되지 못한다면, 전략적 목표와 실행 수준 간의 단절이 발생됩니다. 구성원 입장에서는 ‘무엇을 해야 하는지’는 인지하고 있으나, ‘왜 그것을 해야 하는지’에 대한 이해가 결여된 상태입니다. 이 상태에서는 온전히 목표에 집중하기가 어렵습니다. 때문에 팀 수준의 성과 개선을 위해서는 ‘목표의 공유와 정렬’이 이루어질 필요가 있습니다. 목표는 단순한 지시가 아니라, 의미 체계로 전달되어야 합니다. 팀장은 과업을 ‘단순 배분’하는 역할에 머무르지 않고, 조직의 전략적 방향성과 개별 업무 간의 인과적 연결을 설명하고, 구성원이 자신의 업무를 조직적 가치와 연계하여 인식하도록 만드는 ‘의미 설계자’의 역할을 수행할 필요가 있습니다.

2. 업무 범위(Clarity): 불분명한 역할 명확성(role clarity)

두 번째는 '업무 범위 설정'의 문제입니다. 성과가 낮은 팀원에게서 공통적으로 발견되는 특징 중 하나는 지나치게 수동적으로 주어지는 일만 하는 것입니다. 조직에서는 종종 “알아서 하길” 요구합니다. 그러나 이는 자칫 ‘자율성의 부여’가 아닌 ‘방치’, ‘방임’ 또는 ‘불확실성’으로 이해될 수 있습니다. 경험과 역량이 부족한 부하 직원의 입장에서는 명확한 업무 범위에 대한 설정, 권한과 책임 범위에 대한 명시적 지시가 더 유용할 수 있는 것입니다.

조직심리학 연구에 따르면, 역할 모호성과 과업 불명확성은 직무 스트레스와 직결되며, 이는 궁극적으로 성과 저하로 이어지는 경향이 있습니다. 특히 경험이 상대적으로 부족한 구성원일수록 명확한 기대 기준과 피드백 구조가 성과에 미치는 영향이 더욱 크게 나타납니다. 따라서 자율성과 통제의 균형이 필요합니다. 이를 위해, 보다 명확한 업무 범위의 설정, 기대 성과 수준의 명시적 제시, 우선순위 제공, 평가 기준에 대한 명확한 설정과 문서화 등 이 필요할 수 있습니다. 이는 부하직원에 대한 지나친 통제가 아니라 성과 창출을 위한 ‘구조적 기반’을 마련하는 과정이기 때문입니다.

3. 자원(Capacity)의 확보: 수행 가능성(feasibility) 확대

세 번째는 '자원 확보'의 문제, 즉 수행 가능성에 대한 것입니다. 조직에서는 종종 성과 목표 설정과 자원 배분이 분리된 채 운영되는 경우가 있습니다. 즉, 성과를 이루는데 필요한 자원의 확보 없이 “네가 알아서 잘 해봐!” 라는 말로 업무 지시를 대신하는 경우가 있습니다. 이는 ‘요구 수준’과 ‘수행 조건’ 간의 불일치를 초래할 뿐만 아니라 업무를 부여받은 직원의 부담과 불만을 야기합니다. 당연히 주어진 업무에 대한 집중이 어려워지고 성과가 저하되는 수순으로 이어지게 됩니다. 조직 제약 요인(organizational constraints)은 구성원의 에너지 고갈을 유발하며, 이는 직무몰입 저하와 성과 감소로 이어진다는 점이 실증 연구에서도 자주 확인되고 있습니다.

여기서 이야기하는 자원은 단순히 물리적 요소(인력, 예산)에만 국한되지 않습니다. 시간적 여유, 정보 접근성, 교육 및 학습 기회, 심리적 안정감, 조직의 지원 체계 등 다양한 요소를 포함하는 다차원적 개념입니다. 팀장은 성과 도출에 필요한 자원이 무엇인지 확인해서 직원이 그 자원을 활용해서 업무에 집중할 수 있도록 지원해 주어야 합니다. 이는 팀원 개인 뿐만 아니라 팀과 조직의 전반의 장기적 성과 개선에 연결될 수 있습니다.

질문의 전환 : 개인만의 문제인가?

이상의 논의를 종합하면, 문제를 바라보는 관점을 조금은 달리할 수 있을 것 같습니다.

“성과가 낮은 직원은 매번 왜 그럴까?”라는 질문은 그 직원 개인의 결함을 전제로 합니다. 반면, 이 질문을 “성과 창출을 할 수 있는 구조가 제대로 설계되어 있는가?”로 바꿔볼 때, 드디어 문제 있는 개인이 아닌 조직 차원의 시스템적 접근이 가능해 집니다.

구조를 보는 안목과 성과

중간관리자는 조직 내에서 가장 높은 복잡성을 경험하는 위치에 있습니다. 상위 전략과 하위 실행을 연결해야 하며, 동시에 서로 다른 가치관을 가진 구성원들을 통합해야 하기 때문입니다. 그러나 바로 그 지점에서 팀장은 조직 성과를 실질적으로 변화시킬 수 있는 핵심 행위자가 됩니다.

성과는 단일 개인 뿐만이 아니라 조직 내에 설계된 구조와 체계와 함께 상호 작용 속에서 이루어질 수 있음을 인지할 필요가 있습니다. 이 때, 팀장은 단순한 관리(management)를 넘어, 구조를 설계(design)하는 중요한 주체입니다.

방향(Direction), 범위(Clarity), 자원(Capacity). 이 세 가지를 명확히 할 수 있는 팀장님! 

그는 팀 성과의 변화를 이끄는 가장 현실적이면서도 강력한 출발점이 될 것입니다.

참고자료

3C Consult. (n.d.). Clarity, Capability, Capacity framework. Retrieved April 25, 2026, from https://3cconsult.com/