서울시복지재단

이제 ESG를 사회복지조직에 적용하는 것은 시기의 문제 일뿐 가야 할 방향성은 맞는 것 같다.

늦어지면 늦어질수록 기관의 경쟁력만 늦추어지는 것임에 틀림없다.

물론 새로운 변화는 어렵고 힘든 과정이 될 수 있다.

그리고 새로운 무엇인가를 다시 해야 한다는 것이 힘들고 짜증이 날 수도 있다.

심지어 아무도 가보지 않은 것을 가야 한다는 것은 너무나 큰 부담이 됨을 부정할 수는 없다.

그러나 누군가 가야 하고 그것을 선두에서 이끌어 줄 사람 혹은 조직이 필요하다면

내가 우리 기관이 그 역할을 할 수 있다면 얼마나 자랑스런 일이 될 것인가 생각해 보면 좋을 것 같다.

코로나19이후 조직의 변화와 혁신을 이제 선택이 아니라 필수이기 때문에

조직의 변화를 위해 함께 고민하고 도전하는 것이 새로운 긴장감으로 우리에게 자극이 되리라 생각된다.

ESG는 기업만이 추구해야 할 가치가 아니라

비영리단체인 우리도 함께 추진해야 할 중요한 가치임에 틀림없다.

그리고 그것은 서로 다른 운영 가치를 가지고 있는 조직이 함께 갈 수 있는 가치로서 역할을 할 수 있기에

더욱 더 좋은 변화임이 확실하다.

이러한 ESG 가치를 조직에 적용하기 전에 먼저 점검해야 할 것들을

간단하게 정리해 보면 아래와 같은 사항들로 제시할 수 있다.

① ESG를 총괄적으로 추진할 수 있는 추진 구조를 구성하였나?

ESG복지 경영을 추진하기 전에 가장 먼저 검토해야 할 것은

기관차원에서 ESG가치 적용을 위해 어떤 구조로 누가 중심이 되어 추진할 것인지에 대한 논의가 필요하고

기관의 여건에 맞는 추진 구조를 확정하여 단계적으로 추진해야 한다는 점이다. 

물론 추진구조가 TFT(혹은 위원회)의 형태로 될수도 있고, 특정 부서의 특정 직급자가 총괄추진담당자로서 역할을 할수도 있다. 

이것은 어느것이 더 좋다라고 볼수는 없고 기관의 여건과 필요에 맞게 선택해서 추진하는 것이 필요하다.

특별히 이러한 추진 구조는 ESG가치 경영을 하는데 가장 중요한 동력원으로 작용할 수 있어야 하고 

기관에서도 어느정도의 권한위임을 바탕으로 추진할 수 있도록 권한을 부여하는 것이 중요하다. 

예를들면 서울에 있는 S종합사회복지관에서는 추진위원회를 직원대표와 주민대표로 구성하여(5-6명정도)

ESG추진과 관련된 모든 권한을 위임받고 강력한 추진동력으로 작용하는 사례도 있었다.

ESG가치 적용을 위해 사업이 신설되기도 하고 평가하여 수정 혹은 폐지되기도하는 아주 절대적인 권한을 위임받고 운영되고 있는 사례였다. 

또 어떤 기관은 기관장과 중간관리자들을 중심으로 재위탁 소위를 구성해서 재위탁과 연동하여

ESG가치 적용을 함께 추진하는 구조로 역할을 하였던 사례도 볼수 있었다.

결국 사회복지기관들은 대부분 위탁기관이 많기 때문에 재위탁과 연동하여 기관 운영체계와 중장기발전 방향성에

ESG복지경영을 두고 추진하였던 사례였다. 

위의 사례만이 답이다라고는 할수 없지만 성공적인 운영사례에서는

이러한 추진체계가 가장 중요한 추진동력원이었다는 것이 공통점이라는 것은 확실하다. 

단기적 사업을 운영하는 것이 아니라 어찌보면 기관의 운영방향성과 구조를 바꾸는 복지경영으로 본다면

ESG복지경영을 추진하는데 있어서 이러한 추진동력을 확보하는 것이 지속가능성을 위해서 반드시 필요하다고 볼수 있다.