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[책쓰기 27회] 책 쓰기 칼럼 연재를 마무리하며...
[책쓰기 27회] 책 쓰기 칼럼 연재를 마무리하며...

[똑똑한 책 쓰기 27회기] 책 쓰기 칼럼 연재를 마무리하며...   오늘은 마지막 회차로 상업 출판이 아닌 다른 방법의 책쓰기 방법을 알려드리려고 합니다.   4회차 칼럼에서 책을 내는 방법으로 자비 출판, 독립 출판, 상업 출판을 알려드렸는데요,자비출판은 책 제작비를 작가나 300만 원~500만 원 정도를 자비 출판사에 비용을 지불하고 책을 내는 것입니다. 독립 출판은 책 제작과 인쇄, 디자인까지 작가가 다하는 것이고, 출판사에서 인세를 받으면서 책 내는 것이 상업 출판이라고 말씀드렸습니다. 많은 사람들에게 읽히는 책이 되기 위해서는 가능한 상업 출판을 하는 것을 권유 드렸는데요, 그 외에도 책을 낼 수 있는 방법은 다양합니다.   1. 브런치브런치 스토리라는 사이트가 있습니다. 브런치는 다른 SNS와 다르게 아무나 만들 수 없습니다. 직접 쓴 글을 2~3개 정도 등록하면 글을 보고 ‘작가’ 승인을 해주기도 하고, 안 해주기도 합니다. 평소에 꾸준히 글을 써볼 생각이 있고, 꾸준히 글을 써서 책을 내고 싶은 분에게는 ‘브런치’ 개설을 추천합니다. 브런치에 올린 글을 보고 출판사에서 먼저 출간 제안이 올 수도 있고, 브런치에서 1년에 1번 브런치 출판 지원 사업을 하니 응모를 해보아도 좋습니다.   2. 책 출간 펀딩 활용텀블벅, 와디즈 펀딩 등의 사이트에서는 책 출간 전 미리 독자에게 책값을 지불 받아 책 발간 후 사후 발송해 주는 펀딩 프로그램이 있습니다. 자비 출판을 하고 싶거나 독립 출판을 하고 싶은데 제작비로 인해 어렵다면 펀드를 받아서 예산을 먼저 확보하고 책을 출간할 수 있습니다. 사전 예산도 확보가 되고, 독자를 미리 확보하게 되어 사전 홍보효과도 좋습니다.   3. 출간 공모전 응모한국 출판문화 산업 진흥원, 경기도 콘텐츠 진흥원, 개별 도서관, 출판사에서는 정기, 비정기로 책 원고를 응모 받아 책으로 출간해 주는 공모전을 지원합니다. 특히 내가 내고 싶은 책이 시, 소설, 시나리오 같은 문학 영역은 공모전에서 입상하거나 수상, 선정을 통해 책을 내는 것이 정식 등용문으로 널리 알려져 있습니다.   4. 부크크, 크몽 등 플랫폼 활용 자가 출판부크크는 종이책을 자가 출판할 수 있는 플랫폼입니다. 크몽은 전자책을 등록하고 판매할 수 있는 플랫폼입니다. 내가 쓴 글을 출판사 없이 내가 직접 편집해서 등록하면 주문자가 있을 때 자동 메일 발송, 혹시 주문 시 1권씩 제작해서 택배 발송을 해주는 역할을 대행해 줍니다. 이런 자가 출판은 정식 출판보다 작가에게 가는 수익이 높습니다. 책 정가 대비 20%~50% 인세를 받을 수 있어서 플랫폼 활용 자가 출판을 선호하는 분들도 있습니다.   이제 전체 칼럼을 마무리합니다. 그동안 27번의 책쓰기 칼럼으로 사회복지사들의 책쓰기에 대한 이해를 도왔습니다. 내가 쓴 책이 어떤 사람에게 도움이 될지 기대하며, 우리 모두 책 출간에 성공하길 기대해 봅니다.

2024년 사업계획 준비를 위하여 ESG를 살펴봅시다.
2024년 사업계획 준비를 위하여 ESG를 살펴봅시다.

"ESG에 대한 기본적인 개념을 살펴보고, 사회복지 업계에 활용될 수 있는 방안을 검토해보겠습니다."#ESG의 기본개념ESG는 "환경, 사회, 지배구조"를 나타내는 영어 단어의 약자입니다. 기업이나 투자자들이 사업 활동의 지속 가능성과 사회적 책임에 중점을 두도록 하는 개념입니다.1. 환경 (Environment): 기업이 자연환경에 미치는 영향을 평가합니다. 이는 에너지 사용, 탄소 배출, 자원 소비 등을 포함합니다. 환경 측면에서의 지속 가능성은 기후 변화와의 싸움, 친환경 기술 도입 등을 고려합니다.2. 사회 (Social): 기업이 사회적 책임을 다하는지 여부를 평가합니다. 노동권, 고용 기회, 사회적 다양성, 안전 및 보안 등이 여기에 속합니다. 기업이 지역사회에 기여하고 공정한 사회적 가치를 지지하는 것이 중요합니다.3. 지배구조 (Governance): 기업의 경영 및 운영체제가 얼마나 투명하고 효과적인지를 평가합니다. 지배구조는 주주 권리, 이사회 구성, 윤리적 경영 등을 다룹니다. 투명하고 효과적인 경영은 기업의 장기적인 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.ESG 원칙을 적용하면 기업이 환경적, 사회적, 지배구조적 측면에서 얼마나 지속 가능한지를 좀 더 포괄적으로 평가할 수 있습니다. 이는 기업이 장기적인 성공을 추구하면서 동시에 환경과 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있도록 하는데 도움이 됩니다.#사회복지과 ESG의 관계사회복지와 ESG(환경, 사회, 지배구조) 간에는 밀접한 연관성이 있습니다. ESG는 기업이 사회적 책임을 다하고 지속 가능한 비즈니스 모델을 채택하는 것을 강조하며, 이는 결국 사회 복지에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.1. 고용 기회와 노동권: ESG는 기업이 다양성과 평등을 존중하며 노동자의 권리를 보장하는 데 주안점을 두고 있습니다. 고용 기회를 제공하고 노동권을 존중하는 기업은 지역 사회에 일자리를 창출하고 노동자들에게 안정적이고 공정한 환경을 제공할 수 있습니다.▶ 사회복지업계 연결방안 : 일자리는 사회복지현장에서도 중요한 이슈입니다. 일자리는 돈을 버는 것을 넘어사회적 역할을 수행한다는 중요한 기능이 있습니다. 이를 통해 '사람답게' 살아갈 수 있는 것입니다. 따라서 사회복지현장에서는 지역주민 중 일감이 필요한 인구집단을 위한 일자리를 기업과 논의할 필요가 있습니다. 2. 사회적 다양성: ESG는 기업이 사회적 다양성을 증진하고 소수자 집단에게 기회를 부여하는 데 관심을 기울입니다. 사회적 다양성을 존중하고 증진하는 기업은 사회 구성원들에게 더 많은 기회를 제공하고, 이는 결국 사회의 평등과 공정성을 촉진합니다.▶ 사회복지업계 연결방안 : 평등과 공정성은 우리사회 중요한 화두입니다. 평등과 공정성이 우리사회 제대로 작동하기 위해서 사회복지현장에서는 기존의 사업 카테고리를 정비하여 기업 자원을 연결할 수 있습니다. 인식개선 사업을 수행하는기관에서는 활용할 만한 의제입니다. 3. 지역사회 기여: ESG는 기업이 지역사회에 긍정적인 영향을 미치도록 장려합니다. 기업이 지역사회에 투자하고 지역의 경제적, 교육적, 문화적 발전에 기여하는 것은 지속 가능한 비즈니스 환경을 조성하고 사회적 안정성을 증진할 수 있습니다.▶ 사회복지업계 연결방안 : 기업은 지역을 기반으로 존재하고, 수익을 만들어냅니다. 따라서 지역을 벗어난 기업활동은불가능하다는 것입니다. 결국 지역사회 기여는 기업의 필연적인 의무이고요. 이러한 의무를 수행하도록 사회복지현장이작동할 필요가 있습니다. 기여할 수 있는 목록을 만들어내고, 기여를 하면 어떠한 성과가 지역에서 이뤄내는지를 검토해야 합니다. 4. 윤리적 경영: ESG는 윤리적인 경영과 투명한 지배구조를 강조합니다. 기업이 윤리적으로 운영되면 사회적 신뢰를 구축하고, 이는 기업의 사회적 책임과 연결되어 사회 복지에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.▶ 사회복지업계 연결방안 : 기업이 책임을 다할 기회를 만들어줄 필요가 있습니다. 사회적 책임이라는 선언적인단어를 구체화할 경우에 협업이 가능합니다. 이러한 방식으로 ESG는 기업이 사회적 가치를 중요시하고 지속 가능한 비즈니스 관행을 채택함으로써 사회복지에 기여할 수 있도록 돕습니다. 사회적 책임과 지속 가능성은 결국 기업의 이익과 사회의 발전을 조화시키는 중요한 원칙이 될 수 있습니다. ESG라는 시대적 흐름에 사회복지현장이 어떻게 발을 맞추고, 이를 통해 서비스 이용자 및 지역에 어떤 이익을 제공할 수 있는지 실질적인 고민이 필요하다는 관점으로 글을 작성합니다. 작성자 : 인간지능 이세형 + 인공지능 GHATGPT

복지관의 복지6. 팀으로 일합니다
복지관의 복지6. 팀으로 일합니다

복지관 관리자를 만나면 이구동성으로 말하는 어려움이 있습니다. 직원들의 이직이 많고 사람 뽑기도 어렵다고 말합니다. 연초에 방문했던 기관을 연말에만 가도 직원들의 변화가 뚜렷합니다. 관리자를 제외하면 모르는 직원들이 그새 제법 있습니다. 새로운 직원을 충원할 때마다 예산을 고려하면 젊은 직원을 채용하게 됩니다. 관리자는 그대로인데 직원들은 바뀌고 연령도 낮아지니 몸으로 비유하면 허리가 없습니다. 신입직원 다음에 바로 중간 관리자입니다. 안 그래도 소통이 어려운 세대 차이가 있는데 신입직원부터 관장님까지 징검다리로 아슬하게 연결되어 있어서 대화도 쉽지 않습니다. 물론 이런 현상은 복지관만의 일은 아닙니다. 사회 전반적인 현상입니다. 이제 잦은 이직을 상수로 받아들이고 장기 근속자를 전제로 한 조직설계는 그만해야 합니다.그럼, 이제 어떻게 해야 할까요? 어차피 직원들이 바뀌니 반년 정도의 사업계획만 수립해서 진행할까요? 지역변화에는 오랜 시간이 필요합니다. 당연히 한 지역에서 오랫동안 사람을 만나고 실천한 사회복지사가 있어야 합니다. 그러나 그럴 수가 없다면 차선책이라도 선택해야 합니다. 차선도 어렵다면 차차선이라도 말입니다. 왜냐면 그것이 우리의 포기할 수 없는 가치이자 역할이기 때문입니다. 몇 가지 선택할 수 있는 대안이 있습니다.첫째, 팀 단위 실천력을 높입니다. 산행을 예로 들어보겠습니다. 단체 산행을 하러 갔습니다. 참여자의 체력과 성향이 비슷하고 많이 가본 산입니다. 이럴 때는 목표지점만 말해주면 됩니다. 거의 차이가 없이 목표한 지점에 모여서 계획한 일정을 소화합니다. 그러나 처음 가본 산이고 참여자의 체력과 성향이 제각각이며 더욱이 위험 요소가 많은 산입니다. 어떻게 해야 할까요? 우선 목표를 잡기가 어렵습니다. 당연히 일정대로 진행할 생각은 접어야 합니다. 각처에 위험이 도사리고 있으니, 생존이 먼저입니다. 당연히 전체가 소수의 리더십을 믿고 움직이기는 어렵습니다. 그러다 전체가 위험에 빠집니다. 소수로 팀을 묶어 조금씩 이동하는 방법이 더 효과적입니다. 현대 조직이 수평적으로 변하고 팀 단위 실천을 강조하는 이유입니다.모든 조직이 통일성을 강조하지만, 복지관은 유독 그런 경향이 강합니다. 관계를 중요한 가치로 실천하는 조직이어서 조직 내부의 협력도 중요하게 생각합니다. 사람을 귀하게 생각하는 조직원의 성향도 영향이 있습니다. 주민 축제와 바자회처럼 모든 직원의 참여가 필수적인 행사가 많은 것도 원인입니다. 그렇다 보니 모든 직원의 하나 됨을 강조하고 직원들도 그게 익숙합니다. 하나가 되는 일은 중요하지만 뭐든지 지나치면 문제가 됩니다. 본질적 방향은 공유하되 이제 다양성이 중요한 시대입니다. 팀 단위 실천력을 높여야 합니다. 그러기 위해서는 팀에 권한이 있어야 합니다. 간혹 팀에 책임만 주고서 권한을 줬다고 생각하는 관리자를 만납니다. 권한과 책임은 하나입니다. 동전의 앞면만 줄 수 없는 것처럼 권한과 책임 중에서 하나만 주지 못합니다. 처음부터 잘하는 사람 없습니다. 자리가 사람을 만든다고 합니다. 팀장으로 태어나지 않았습니다. 팀장의 권한으로 일하면서 책임을 지다 보니 팀장의 역량을 발휘합니다. 임파워먼트의 핵심은 권한을 주고 지원해 주는 것입니다.주민 소모임의 결과를 관장님까지 보고하는 기관과 팀장 전결로 처리하는 기관. 2시간 이상의 외출을 관장님까지 보고하는 기관과 팀장 전결의 기관, 10원이라도 사용하면 관장님까지 보고하는 기관과 50만 원까지는 팀장 전결로 처리하는 기관. 관장님까지 보고하는 것이 나쁘다는 말이 아닙니다. 공적 자원으로 운영되어 책임과 윤리, 투명한 관리가 중요한 복지관에서 관장님의 경험은 큰 자산입니다. 관장님의 관심이 문제가 아니라 시대가 변했으니 관리 방법에도 변화를 주자는 말입니다. 아이가 어리다면 세밀하게 관심을 가지고 통제해야 합니다. 통제가 사랑입니다. 그러나 자녀가 청년이 되었다면 얘기가 달라집니다. 아이처럼 통제한다면 그건 사랑이 아니라 지나친 간섭이고 자녀의 성장을 가로막는 걸림돌입니다. 넘어지는 아이를 다칠까 봐 품 안에 두고 잡아주면 스스로 걷는 시간만 늦춰집니다. 조직도 마찬가지입니다. 역량이 있어야 권한을 주는 게 아니라 권한만큼 역량이 생깁니다.둘째, 팀에 충분한 권한이 있다면 일하는 방식에도 변화가 필요합니다. 복지관 업무는 반복되는 특성이 있습니다. 보조금을 주요 재원으로 운영하기 때문입니다. 보조금은 일 년을 주기로 예산을 편성하고 결산합니다. 회사도 마찬가지이지만 세금으로 마련된 보조금은 더욱 엄격합니다. 이론적으로는 가능하지만, 실질적으로는 배정받은 예산을 아껴서 내년에 쓸 수 있는 구조가 아닙니다. 복지관의 업무가 반복적, 행정적, 관리적일 수밖에 없는 원인입니다. 이제는 이런 습성이 오래되어서 관성이 된 부분도 있습니다. 꼭 그러지 않아도 되는 곳에도 보조금 집행의 엄격한 잣대로 운영합니다.팀에 권한이 생겨도 운영에 변화가 없다면 보조금을 집행하고 관리하는 관성에서 벗어나기 어렵습니다. 오히려 팀 단위에서 수행할 업무가 더해져서 행정업무만 더 많아질 수도 있습니다. 대안은 핵심 사업을 프로젝트 방식으로 실행하는 것입니다. 프로젝트 방식은 미션이 분명하고 단기적입니다. 예를 들면 지역복지 확대는 프로젝트로 어렵습니다. 너무나 큰 과제이고 본질적이기 때문입니다. 지역복지 확대보다는 그를 위한 주민과의 관계가 더 구체적입니다. 그러나 아직도 미션이 추상적이고 큽니다. 지역복지를 실천하기 위한 지역에서 소식을 주고받을 주민 100명 만들기 정도로 구체적이어야 합니다. 팀의 모든 업무를 프로젝트로 바꾸기는 어렵습니다. 핵심과제부터 부분적으로 도입하는 방법을 추천합니다. 유사한 방식으로 복지관에서 TFT를 운영합니다. 복지관 TFT는 과제가 크고 직원이 맡은 업무 외 추가로 일이 더해지며 팀별로 인원을 차출하는 방식으로 운영되는 경향이 있습니다. 자연히 복지관 TFT에 참여한 직원들의 집중력이 떨어지고 목표한 성과 창출이 어렵습니다. 내 업무가 아니어서 충분한 동기도 생기지 않습니다. 더욱이 다양한 복지관 TFT가 누적되어 TFT라는 이름만 들어도 피로합니다. 그래서 TFT보다는 단기적으로 구체적이고 성과가 분명한 프로젝트 방식이 효과적입니다.셋째, 실천 과정을 명확하고 세분화하는 노력이 필요합니다. 중요한 일과 덜 중요한 일, 지금 할 일과 다음에 할 일, 혼자 할 일과 같이할 일을 구분하는 능력을 갖춰야 합니다. 이게 안 되니 내 사업은 같이 할 수 없다고 말하고 다음 할 일을 구체적으로 정하지 못하고 모든 일에 똑같은 힘을 써서 매번 힘이 없습니다. 비효율적인 조직과 불합리한 리더십만 나를 소진하는 것이 아닙니다. 내 부족한 능력도 나를 소진시킵니다. 사회적 고립을 예로 들어 보겠습니다. 처음부터 고립 가구를 찾아서 대응하겠다고 달려들면 힘만 빠집니다. 과제는 크고 할 수 있는 것이 없고 시작도 전에 걱정과 부담으로 지칩니다. 고립 가구를 찾기 위해서는 어떻게 해야 할지? 과제의 본질은 무엇인지? 무엇부터 시작해야 할지? 내가 준비할 것과 도움을 청할 일은 무엇인지? 지금 당장 할 수 있는 일은 무엇인지? 이런 질문으로 단계별 목표를 세우고 실천 과정이 구체적으로 그려져야 합니다.우리는 여행을 갈 때도 계획을 세웁니다. 보고서로 만들지는 않아도 저마다의 방법으로 여행을 준비합니다. 즉흥적인 여행도 알고 보면 세포 속 경험에 계획이 있습니다. 물론 복지관의 사업은 과하다 싶을 정도로 계획을 수립합니다. 여행 계획과의 차이가 있습니다. 여행 계획은 실질적이고 기안문서의 계획서는 형식적입니다. 여행 계획에는 여행의 배경, 취지, 목적, 목표, 추진계획, 평가 방법, 기대효과를 모두 다 기록하지 않습니다. 꼭 필요한 것에 집중하고 놓치지 않기 위해 기록합니다. 무엇보다 출발부터 도착까지 동선을 중요하게 생각합니다. 동선의 주체는 사람입니다. 동선에는 스토리가 있습니다. 동선만 떠올려도 전체 여행이 한 눈에 들어옵니다. 무엇을 먹고 어떻게 놀고 어디서 잘지가 구체적으로 그려집니다. 복지관에서 내가 할 일도 여행의 동선처럼 그려져야 합니다. 어디서 집중하고 언제 쉬고 무엇을 같이하고 마무리를 어떻게 할 지가 그려져야 합니다. 그러나 복지관 사업계획은 동선보다는 과업중심입니다. 스토리는 없고 점검 사항만 남습니다. 계획만 떠올리면 한글 문서가 보이고 답답한 이유입니다. 무작정 컴퓨터 앞에 앉아서 한글 빈 문서를 열고서 고민만 더하지 말고 책상을 떠나서 그려봅시다. 일의 동선이 그려져야 합니다.팀 단위로 실천력을 높이고 일하는 방식에 변화를 주고 실천 과정을 세분화하면 현장의 어려움이 해결되고 우리가 바라는 지역복지를 실천할 수 있을까요? 물론 아닙니다. 앞서 말한 것처럼 정답이 아니라 차선, 차차선입니다. 정답이 아니라고 아무것도 하지 않는 것보다는 차차선이라도 해야 합니다. 아무것도 하지 않으면 그 피해는 지역사회와 주민에게만 가는 것이 아닙니다. 먼저 우리 자신에게 옵니다. 변화가 없으면 무기력해지고, 무기력이 반복되면 우울해지고, 우울함이 지속되면 포기하게 됩니다. 잘하기 위해서가 아니라 최소한 포기하고 주저앉지 않기 위해서라도 시도해야 합니다. 팀원들과 조직의 한계와 리더의 무능력을 안주 삼아서 하루의 피곤을 풀어야 할 때도 있습니다. 그러나 그것만으로도 부족합니다. 결국 우리를 움직이게 하는 힘은 ‘NO’가 아니라 ‘YES'이기 때문입니다. 지역의 모든 문제를 우리가 해결할 수는 없지만 하나는 맞붙어 볼 수 있습니다. 다만 혼자서는 안 됩니다. 한 겹줄은 끊어져도 세 겹줄은 좀처럼 끊어지지 않습니다. 지금은 팀원과 매듭을 단단히 묶을 때입니다.

복지 현장에 새로운 직업이 등장한다면?
복지 현장에 새로운 직업이 등장한다면?

복지 현장에 새로운 직업이 등장한다면?-복지와 영화(아마도르, 어느 가족) : 줄거리 스포 포함# 문화는 시대를 반영하고 시대는 문화에 자연스럽게 녹아 있다.(2탄) 우리는 사회복지를 업으로 하는 사람들로서 동시대를 살아가고 있는 인간사에 대한 성찰과 변화하는 복지환경에 민감하게 반응하며 항상 사회복지의 가치에 대해 고민하고 물음표를 가져야 한다.# 나의 연식은 복지관 포함 공무원 경력이 횟수로 27년차로 들어가고 있다. 길다면 길고, 짧다면 짧은 복지 현장 경험이라고 말할 수 있다. 단언컨대, 앞으로 복지 현장에서 새로 생길 수 있는 가능성이 높은 직업을 예측해 보곤 한다. 과연 무엇일까? 나는 (아마도르, 어느 가족)이라는 두 개의 영화에서 답을 찾을 수 있었다.# 우리는 세상에서 가장 슬픈 병인 치매와 기하급수적으로 늘어나고 있는 돌봄 수요에 대한 무서운 숙제를 예감하고 있다. 상상하기 싫지만 요양병원의 벽지를 보며 생을 마감해야 하는 우리네 미래의 불행함도 예상해 본다.# 아마도르(Amador, 2010, 스페인) 스페인 영화 ‘아마도르'(2010)에는 아버지의 죽음을 숨기고 연금으로 몰래 생활하는 딸과 간병인의 이야기가 나온다. 팍팍한 삶은 우리가 요즘 흔히 볼 수 있는 우리의 미래의 삶과 많이 닮아 있다.  일자리가 궁한 청년 마르셀라가 등장한다. 그는 노인 아마도르의 간병을 맡는 대가로 노인의 딸에게서 월 500유로(약 63만원)를 받기로 하지만 얼마 지나지 않아 노인이 죽는다. 돈이 필요한 마르셀라는 이를 숨기기 위해 집안을 꽃과 방향제로 채운다.  갑작스러운 딸의 방문으로 노인의 죽음이 들통 나는데 반전이 일어난다.  딸은 오히려 잘했다며 나도 아버지의 연금이 없으면 생활할 수 없으니 두세 달만 더 버텨달라고 부탁한다. 두 청년이 노인 한 사람의 연금에 의지해 살아가야 하는 슬픈 이야기다.  # 영화 속 모순은 스페인의 현실이다. 스페인의 청년 실업률은 27.4%로 OECD 국가에서 가장 실업률이 가장 높은 국가 1위를 차지했으며(2023. 6월) 이는 3명 중 1명이 실업자라는 얘기다.'비공식' 취업 상태인 사람들(실업으로 잡히지만 실제로는 경제의 음지에서 고용돼 일하고 있는 사람들)이 있기 때문에 이렇게까지 많지는 않을 수도 있지만 그렇다 하더라도 청년실업은 심각한 문제다. 스페인은 실업률 1위의 오명과 어려운 경제 사정과 다르게 노인 복지 수준은 높다.  연금을 받는 고령층의 평균 수입이 젊은 노동자들의 임금 수입을 추월할 정도다.  지난 2008년 금융위기 이후 노동 임금은 오르지 않았는데 연금은 오히려 조금씩 인상되면서 일어난 소득 역전이다.  빈곤에 청년들은 화가 나 있지만 정부는 그들을 달래지 않는다.  이미 마음이 떠난 청년들보다 정부의 무능을 욕하면서도 노후 복지에 과잉반응하는 ‘집토끼’ 같은 장·노년 유권자를 붙잡는 편이 선거에 훨씬 이득이기 때문이다. 복지는 정권의 산물이며 분배의 원칙은 사회적 합의가 필요한 강력한 투표 파워를 가지고 있기 때문에 스페인은 노인만 좋은 나라라고 해도 과언이 아니다. 그래서 ‘청년을 위한 나라는 없다’라는 명제는 정치판의 단골 숙제이다. 청년세대의 일방적 박탈감으로 부풀어 오르는 세대 갈등을 기성세대가 풀어야 하지만 그 역시 쉽지 않다.# 어느 가족은 ‘가족’이라는 이름이 사치라고 불리게 될 지도 모르는 미래에 가족의 개념을 다시 생각하고  가족의 다양성에 대해 시도했다고 볼 수 있다. 도쿄의 마트와 구멍가게에서 물건을 훔치며 생활해 가는 쇼타, 그리고 그의 아버지 역할을 하는 오사무는 생계형 도둑이다.이들이 하츠에 할머니의 집에서 산다. 간식을 사 들고 돌아오는 길에 혼자 나와 있는 어린 여자아이를 보게 되고, 측은한 마음에 간식을 주고 집에 데려온다. 아이의 이름은 유리, 잠시 돌봐준 뒤 집으로 보내주기 위해 처음 만난 유리의 집 앞으로 돌아갔으나 유리의 부모는 아이가 사라진 일로 심하게 싸우면서 내가 아이를 낳고 싶어서 낳았냐는 폭언을 퍼붓고 있었고, 측은함에 다시 집으로 데려와 자식처럼 키우게 된다.  처음 보는 유리를 쇼타는 낯설어 하고, 유리 역시 하츠에 일가를 낯설어 한다.  하지만 노부요와 아키 등이 정을 나누어주며 유리도 가족애를 느끼고, 쇼타와도 친해진다. 하츠에 일가는 하츠에 할머니의 연금으로 기본적인 생계를 유지하게 된다. 이후 유리가 실종되었다는 뉴스가 전국 각지에 퍼지고,  집으로 돌아갈지 자신들과 같이 살지 선택하라는 하츠에 일가의 말에, 유리는 같이 사는 쪽을 선택한다. 유리를 때리는 친부모에게 돌아가고 싶지 않았던 것. 한편, 바다를 보지 못했다는 유리를 위해 일가 전원은 바닷가로 놀러가고, 이 곳에서 함께 가족으로서 추억을 쌓는다.  하츠에 할머니는 해변에서 "다들... 고마웠어..."라고 소리를 내지 않고 죽게 된다. 바다에 다녀온 후 하츠에는 죽게 된다. 오사무가 구급차를 부르려 하나 이미 죽은 몸. 연금 수령을 계속하기 위해 노부요는 아무도 모르게 할머니를 집 밑에다가 묻어버리자고 한다.  결국 하츠에 일가는 하츠에를 암매장하고, 마치 할머니가 계속 살아있어 연금이 계속 나오는 것처럼 생활한다.  이후 쇼타는 단순히 돈을 목적으로 가족이 된 이들과의 생활에 회의감을 느끼고, 특히 자신을 따라하며 좀도둑질을 배우려하는 유리를 보고 큰 회의감을 느낀다. 어느 날 마트에서 자신을 흉내내 물건을 훔치려는 유리를 보호하기 위해 자신이 물건을 훔치는 모습을 일부러 보여주고, 점원에게서 도망치다가 다리를 다친다. 쇼타는 병원에 입원하게 되고, 보호자 여부를 확인하기 위해 오사무를 추궁하는 경찰을 피해 하츠에 일가는 야반도주를 시도하지만, 결국 들켜서 그 동안의 행각은 물론 실종된 유리를 데리고 있었다는 것이 모두 드러난다.  일가는 모두 경찰 조사를 받고, 유리는 친부모에게로, 쇼타는 새로운 가정을 찾아 입양되는 것으로 결정이 난다.  이 때 노부요는 무조건 낳기만 하면 엄마가 되느냐?는 분노가 담긴 물음을 던지는데,  원치 않는 아이라는 이유로 유리를 때리는 친부모가 진정한 가족이라고 할 수 있는지 의문을 제시한 것.  한편, 유리는 집으로 돌려보내져 이전처럼 친부모에게 학대받는 생활을 한다. 유리가 실종된 직후,  전국적으로 유리의 부모가 아이의 실종 사실을 숨겼다는 사실이 뉴스에 보도되었고, 학대 의심 여론이 퍼져있었음에도 집으로 보내진다. 유리가 아파트 복도에서 구슬을 주우면서 하츠에 일가에게 배운 노래를 부르며 밖을 내다보는 것으로 영화가 끝난다. # 두 영화의 스포를 포함한 줄거리가 소개되었다. 이제 짐작할 수 있을 것이다.   향후 미래의 복지환경에 등장할 수 있을 것이라 생각되는 직업은 바로 연금 생활자의 생사를 확인하는 직업이라 예측해 볼 수 있다.(예, 연금대상 관리업무, 급여 확인 업무 등)새로운 개념이라 흥미로울 수 있지만 불행한 미래가 눈에 보이듯 그려진다.  정부에서는 증가하는 연금 생활자를 관리라는 부분이 점점 중요한 이슈로 자리 잡고 정부 재정에도 엄청난 영향을 끼치게 될 것이다. 초고령사회에 접어들면서 사회복지 환경에 영향을 주는 미래 요인과 변수에 대한 고민이 필요하다.  정년 퇴직 연령이 상승하고 저성장 기조가 확대되면서 청년의 실업률은 더욱 높아질 것이며, 불안정한 일자리가 위협적인 요소로 작용하면서 청년세대의 먹고 사는 문제가 큰 이슈가 될 것이다.‘연금캥거루족’의 문제는 점점 증가할 것이고 다양한 사례가 발생 될 것이다. 기성세대에 기생해야 먹고 살 수 있는 청년세대에 대한 대책이 시급하다.이러한 고민과 예견되는 미래를 준비하는 것이 사회복지 정책 수립의 중요한 숙제가 아닐까 생각해 본다.  

서비스제공과 통합복지실천 가능성
서비스제공과 통합복지실천 가능성

# 의존에 대해   의존(依存)은 사전적으로 '다른 것에 의지하여 존재함'을 의미합니다. 태어난지 얼마되지 않은 어린아이가 부모에게 의존하는 것은 생존에 꼭 필요한 일입니다. 부모 또한 자녀를 통해 세상을 새롭게 보고 또 다른 힘을 얻기도 합니다. 이것은 상호의존이라고 할 수 있습니다.   이렇듯 의존은 부정적인 것만이 아닙니다. 그런데 지역복지 현장의 동료들과 이야기하다 보면 주민이 너무 의존해서 힘들다거나 문제라는 이야기를 종종 듣습니다. '주민이 사회복지기관 혹은 사회복지사에게 의존하는 것'을 긍정적으로 이야기하는 실천가는 없으리라 생각합니다.   왜 그럴까 생각했을때 개인적으로 가장 먼저 떠오르는 단어는 ‘성장’입니다. 앞에서 든 예로 돌아가 생각해보면, 어린아이는 영원히 그대로 머물러 있는 것이 아니라 보살핌과 가르침을 통해 몸도 마음도 성장하여 어른이 됩니다. 마침내 스스로 서서 자신의 삶을 살아갑니다. 이는 비단 어린아이에게만 적용되는 것이 아닙니다. 저도 매 순간 딸 아이로부터, 동료로부터, 주민으로부터 배우며 성장해갑니다.   비슷한 맥락에서 우리가 만나는 주민이 사회복지사에게, 혹은 다른 무언가에 의존하고 있다 여겨진다면 한 번쯤 돌아봐야합니다. 우리 실천이 주민의 성장으로 연결되고 있는지, 지역사회 변화로 나아가고 있는지 스스로 질문해보면 좋겠습니다.     # 의존과 연결되는 길들임   의존의 여러 상황과 원인이 있을 수 있겠으나 길들임과 연결해서 생각해보겠습니다.   사전적으로 '길들이다'는 어떤 일에 익숙하게 하는 것을 말합니다. 길들임의 예를 찾아보면 "처음 신은 신발이 길들여지지 않아 발뒤꿈치가 까졌다"거나 "실내 생활에 길들여지지 않은 길냥이를 입양했다"는 등의 표현이 눈에 띕니다.   이 단어를 지역복지 실천에 대입해보면 어떨까요? 지역복지는 사람을 중심으로 관계에 기반해 실천하기 때문에 사람을 길들인다는 의미의 부정적인 이미지가 먼저 떠오릅니다. 우리의 현장과 연결해서 살펴보겠습니다.   지역복지 현장에서 주민분들을 만나 그분들의 삶을 듣다 보면 자연스럽게 어렵고 부족한 부분을 채워주는 것이 사회복지사의 역할이라고 여겨지곤 합니다. 그래서 물심양면으로 돕습니다. 하지만 사회복지사가 채워주는 것에는 한계가 있습니다. 이를 단적으로 보여주는 것이 '서비스와 자원의 연계'입니다.   자원은 유한한 반면 복지서비스를 필요로 하는 사람은 많습니다. 그렇기 때문에 보통 기준을 만들어 지원대상을 선정하게 됩니다. 이때 기준은 제공자 입장에서 결정되는 경우가 많습니다. 그렇기 때문에 자원이  필요한 사람은 자원을 가지고 있는 사람에게 자신의 힘듦을 더 어필해야합니다. 때로는 일방적인 요구에 순응하기도 하고, 때로는 말로 위협을 하기도 합니다. 이 모든 것이 더 많은 자원을 얻기 위한 나름의 방식입니다.   이런 상황이 반복되다 보면 자기도 모르는 사이에 길들여집니다. 우리가 만나는 주민 뿐만 아니라 사회복지사 또한 그렇습니다. 아주 사소한 것에서부터 시작해서 의존성을 높이는  결과로 이어집니다.     # 두번째 해석 - 비스제공과 통합복지실천 가능성   복지관 3대 기능에서 서비스는 뒤에 제공이라는 단어가 붙습니다. '제공'은 주는 것입니다. 단어 자체에 이미 제공하는자와 받는자를 구분하는 의미가 내포되어 있습니다. 이는 앞서 이야기한 맥락의 연장선에서 지역복지실천, 그 중에서도 '서비스'에 대해 고민해야하는 이유가 여기에 있습니다.   사회복지 서비스의 사전적 의미는 국가나 지방자치단체 및 민간부문의 도움이 필요한 모든 국민에게 상담, 재활, 사회복지시설 등을 제공하여 정상적 사회생활이 가능하도록 지원하는 제도를 말합니다. 이러한 사회복지 서비스는 주민 삶과 지역사회에 꼭 필요한 부분이며, 전통적으로 지역사회복지관에 부여된 역할이기도 합니다.   통합복지 실천은 주민과 지역사회를 향합니다. 또 당사자를 중심으로 다양한 주체가 연결되는 방식을 포함합니다. 서비스 제공이 어떻게 통합복지와 연결될 수 있을까요? 세 가지 기능 중에 통합적 실천으로 녹여내기 가장 어려운 질문이라 생각합니다. 그럼에도 서비스 제공을 중심에 둔 통합복지 실천의 가능성을 높이기 위해 다음의 세 가지 질문을 던져봅니다.   첫 번째 질문은 주민의 욕구와 지역사회 현황 분석에 기초한 서비스인가입니다. 이는 계획수립과 관련됩니다. 마을지향복지가 강조되기 시작할 때 사회복지사 주도로 통계와 문헌자료에 기초하여 사무실에서 만들어지는 계획에 대한 문제제기가 많았습니다. 저는 개인적으로 이전에 했던대로 하고자 하는 관습이 큰 장애물이라 생각했습니다. 엄밀히 말하면 그대로 하는 것 그 자체가 아니라 변화가 필요함에도 불구하고 이유 없이 그대로 하는 것이 문제였습니다. 예를들어 도시락·밑반찬 배달은 결식의 위험이 높고 거동이 불편한 분들에게 제공되는 서비스입니다. 서비스 제공의 기준만을 놓고 보더라도 고립과 건강과 같은 복합적 어려움을 가지고 있을 가능성이 높다고 생각합니다. 따라서 도시락·밑반찬이라는 서비스가 정기적으로 제공되는 것에서 나아가, 이를 매개로 주민의 처지와 상황을 읽고 또 다른 실천으로 연결하는 것이 필요합니다. 주민의 상황을 중심으로 다층적으로 실천할 필요가 있습니다. 이것이 가능하려면 기존과는 다른 방식으로 주민을 만나고, 바람과 욕구를 분석하여 실천으로 이어가야 합니다.   두 번째 질문은 주민이 당연한 권리로서 서비스를 이용하고, 그에 따르는 주인의식을 가지고 있는가입니다. 너무나 당연한 말이지만 사회복지서비스는 기관이나 사회복지사의 것이 아닙니다. 사회복지 서비스는 주민의 복지에 대한 권리를 사회적으로 보장하는 것이고, 이것이 선언적 말로 그치지 않으려면 행동으로 드러나야 합니다. 제 경험을 돌아보면 먼저 성산복지관 주민복지팀 동료들과 함께 서비스 실천철학을 정했습니다. 2020년 초에 워크숍을 통해 성산복지관의 서비스를 ‘주민이 처한 구조와 환경(서비스 필요)에 따른 주민의 필요·욕구(서비스 내용)을 반영하여 공공성(서비스 기준)에 기반해 복지서비스를 연결하고 주민 삶의 어려움과 문제를 예방하는 실천’으로 정리했습니다. 이후 코로나19로 인한 어려움이 있었지만 알권리, 말할 권리, 서비스 과정·결정에 참여할 권리를 강조하여 실천에 녹여냈으며, 지금까지 이 방향을 유지하면서 구체적 실천 전략을 만들어 실행해오고 있습니다. (※지금은 조직개편으로 다른 팀이름을 가지고 있답니다.) 그 외에도 여러 사례가 있을 수 있겠으나 어쨌든 이야기하고 싶은 것은 주민이 서비스 수혜자가 아니라 당연한 권리로서 서비스를 이용하는 주인이 될 때, 또 그런 의식을 가지게 될 때 또 다른 가능성을 열어갈 수 있다는 것입니다.   세 번째 질문은 서비스 제공의 결과가 주민과 지역사회 문제해결로 이어지고 있는지 확인하고 있는가입니다. 이는 평가성찰과 연결됩니다. 모든 실천은 문제해결이라는 변화를 향해 나아갑니다. 기간을 한정해 놓고 진행되는 프로그램이라 하더라도 의미를 가지려면 지역복지의 전체적인 맥락에서 지역의 변화와 연결되어야 합니다. 이를 확인하지 않고 앞으로 나아가기 어렵습니다.     # 이야기를 닫으며   사회복지 서비스는 사회복지의 역사적 맥락과 그 결을 같이 합니다. 보편적 복지 측면에서 보장의 개념이 더 강조되는 것처럼 전문가 중심의 서비스 제공에서 주민 중심의 서비스 제공이 더욱 강조되고 있습니다. 특히 전문적으로 사회서비스만을 담당하는 센터가 증가함에 따라 지역사회복지관의 서비스 내용과 역할에 대한 성찰이 더욱 필요해 보입니다.   이러한 상황은 주민과 지역중심의 지역복지 관점을 사회복지의 실천적 측면에서 적극적으로 재해석해야 할 필요와 연결됩니다. 단편적이고 분절적인 서비스 제공이 아니라 주민 삶의 연장선에서 서비스를 해석할 수 있어야 하며, 이는 근본적 변화로 연결될 가능성을 높입니다. 이 또한 여러 구조적 한계가 존재하지만 지역사회에서의 복지기관의 역할을 고민하면서 풀어나가야 할 주요과제입니다.   서비스는 의식주, 문화여가, 일자리 등 주민생활과 밀접한 관련이 있고 이는 사례관리 실천과정에서 필요한 자원이 되기도 힙니다. 또한 주민의 욕구와 그들의 힘으로 만들어지는 서비스의 과정 자체가 지역사회조직화와 연결될 수도 있습니다. 앞서 밝힌 것처럼 서비스를 제공하는 것과 받는 것, 이 두 가지 관계로 이미 구분되어 있는 구조 속에서 가능성을 찾는 것은 참 어려운 일입니다. 그럼에도 불구하고 이러한 연결성은 위의 질문에 대한 답을 하나씩 풀어가는 과정이 반복되는 경험 속에서 자연스럽게 드러나리라 생각합니다.  하나씩 차근히 쌓아가는 시간이 되면 좋겠습니다.

조직과 구성원의 등가(等價)
조직과 구성원의 등가(等價)

조직에서는 등가교환의 법칙이 발생합니다. 사회학 입장에서의 등가는, 명제 A가 성립하기 위한 필요 충분 조건이 B라는 명제일 때 A와 B는 '등가'라고 합니다. 경제학의 입장에서는 동일한 가치를 갖는 두 상품의 교환을 말하며 화폐로 교환된다면 상품의 가치와 가격이 일치하는 교환이 '등가교환'이라 할 수 있습니다조직 내부에서 주로 발생하는 등가에는 조직과 구성원들 간의 자원교환입니다. 조직이 보유한 자원과 구성원이 가진 자원 간의 교환이 발생합니다. 두 자원 간의 교환이 균형을 잡고 있다면 등가라고 할 수 있습니다. 하지만 조직 자원의 등가교환은 정확하게 균형을 이룰 수가 없습니다. 조직이 가진 자원의 양이 어느 정도인지, 구성원들이 가진 자원이 또 어느 정도인지에 대한 정보가 불명확하기 때문입니다. 조직의 입장에서는 채용과 육성, 인사평가 등을 통해 구성원들이 가진 자원을 어느정도 확인할 수 있습니다. 그러나 구성원의 입장에서는 조직이 스스로 보유한 자원의 양을 공개하지 않는 한 그 정보를 알 수 있는 가능성이 적습니다. 이러한 불완전한 정보에 의해 자원간의 균형을 잃게 됨으로 조직은 갈등하게 됩니다오늘날 조직자원의 등가교환의 불균형에 의해 조직갈등은 더욱 심화되고 있습니다. 조직은 여전히 자원의 양에 대한 정보를 공개하지 않습니다. 그 와중에 조직이 확보할 수 있는 자원의 양은 감소하고 있습니다. 저성장시대이기 때문입니다. 또한 조직은 불확신한 미래에 대처하고자 자원의 양을 구성원에게 공급하기보다는 축적하려고 합니다. 반면 구성원들의 자원은 이전보다 많아 졌습니다. 더 많이 배우고 더 많이 네트워크할 수 있기 때문입니다. 구성원들이 가진 자원의 양은 이전보다 많아졌지만 그만큼 자원을 활용하려하지 않습니다. 구성원들도 불확실한 미래의 두려움 때문에 자원을 축적합니다. 어느 때는 자원의 사용을 감소시키기도 하죠. 조직자원의 등가의 불균형이라는 격차는 이전보다 더 커졌습니다. 그렇게 조직의 갈등이 심화됩니다. 이 갈등을 해소할 수 있는 방법이 없을까요조직에서 등가가 필요한 자원에는 '가치'도 있습니다. 그리고 이 가치의 교환은 자원의 등가교환에서 올 수 있는 조직갈등을 완화해주는 역할을 합니다. 어쩌면 가치의 교환은 자원의 교환보다도 조직에게 필요한 등가의 영역이라 할 수 있습니다. 왜냐하면 자원이라는 것은 외부환경에 영향을 많이 받게 됩니다. 조직이 관여하거나 조절할 수 있는 여력이 매우 낮습니다. 하지만 가치의 교환은 내부환경의 영역에서 작동됩니다. 자원의 등가는 물질적인 것으로서 경제논리에 따르지만 가치의 등가는 조직과 구성원의 '관계'에 의해 결정됩니다리더의 메시지를 라인워커에게 전달하기 쉽지 않다는 고민을 듣습니다. 반대로 라인워커들의 메시지를 리더에게 전하는 것도 쉽지 않다는 고민도 있습니다. 조직에서 흔히 경험할 수 있는 중간관리자들의 고민입니다. 솔직히 중간관리자들의 입장에서는 리더의 메시지와 라인워커들의 메시지도 해석하기 쉽지 않습니다. 이런 중간지대에서 양자의 메시지를 중개하여야 한다는 것이 너무나 곤욕스럽습니다. 일은 해야되고 일을 되게 하여야 되니 어쩔 수 없이 양자 사이에서 왔다갔다 하지만 이것은 될 수도, 할 수도 없는 일입니다리더는 구성원들의 입장에서 말하고 행동한다고 하지만 구성원들이 체감하는 경험은 전혀 그런 것 같지 않습니다. 리더가 원하는 구성원들의 피드백은 감지되지 않습니다. 답답하여 중간관리자를 찾아 하소연을 합니다. 구성원들의 입장에서는 리더가 원하는 형식과 문체로 보고를 하지만 리더가 무엇을 원하는 것인지 솔직히 확신할 수 없습니다. 결재를 마치고 자리에 앉아 고뇌에 빠집니다. 리더의 의도를 해석해보려고 합니다. 옆 자리 동료에게 도움을 요청하지만 그도 역시 같은 고민중입니다. 중간관리자를 찾아가서 해석을 요청합니다. 방금 리더의 방에 불려갔던 그 중간관리자입니다메시지가 교환이 안되니 이런 고민들을 해결하고자 소통으로 접근합니다. 소통은 의사소통이라고 합니다. 의사는 의견인 것이고 의견은 각자의 가치를 담고 있습니다. 그렇습니다. 리더와 구성원들이 서로 다른 가치를 지향하고 있기 때문에 말이 안통하는 것입니다. 지향하는 가치가 다르니 아무리 애를 써도 다른 언어가 됩니다. 말하는 톤을 부드럽게 하고 사용하는 단어를 세대의 유행어를 써보았자 가치가 상이하면 다른 의미로 전달됩니다. 조직과 구성원 사이에서는 가치의 등가가 이루어져야 합니다. 그래야 말이 통합니다. 말이 통해야 서로가 신뢰할 수 있고 만족할 수 있습니다.하지만 경험한 바가 다르고 지향하는 바도 다를 것임으로 가치의 등가에 차이가 있을 수밖에 없습니다. 때문에 조직 내에서 의견을 수렴하고 비판할 수 있는 문화가 필요합니다그런데 의견을 나눈다는 것은 교환이 아닙니다. 교환이란 주고 받는 것입니다. 주고받는 것은 마치 자원을 교환하는 것과도 같은 문제를 만듭니다. 상품은 가격을 매겨 교환할 수 있지만 사람들이 가진 의견이라는 것은 가격을 매길 수 없습니다. 가치는 주고 받는 상품이 아닙니다. 의견을 나눈다는 것은 교환이 아니라 순환이어야 합니다. 의견이 순환되면서 각자의 언어가 아닌 모두의 언어가 만들어 집니다. 모두의 언어는 리더와 구성원들이 가진 각자의 가치에 영향을 줍니다. 이제 각자의 가치가 아니라 조직의 가치가 됩니다. 즉 자원의 등가는 교환이지만 가치의 등가는 순환이어야 합니다예를 들어 리더와 구성원들이 공통적으로 혁신이라는 가치를 추구한다고 가정합시다. 이때에 리더의 혁신과 구성원의 혁신은 다른 가치입니다. 리더 입장에서의 혁신은 사업이나 프로그램에 변화를 주는 것이고 구성원들의 입장에서의 혁신은 권한위임입니다. 그러니 다른 언어를 쓰게 됩니다. 중간관리자의 고충이 바로 여기에서 생깁니다. 이때에 혁신에 대해 의견을 수렴합니다. 서로의 의견이 주고받는 것이 아니라 순환되게 합니다. 의견을 나눈다는 것은 메시지가 흐르게 하는 것입니다. 의견이 강물처럼 흐르고 흘러서 어디에도 머물지 않습니다. 흘러가기에 내가 원하는 장소에 물을 가두는 것은 의미가 없는 일입니다. 결국 어느 큰 장소에 물들이 모이게 될 것이며 그곳이 바로 조직의 가치입니다. 조직에 모인 의견은 또 구름이 되고 비가 되어 강으로 흐릅니다. 또 조직에 모입니다자원의 등가교환은 갈수록 균형을 잡기 쉽지 않습니다. 하지만 가치의 등가는 의견을 흐르게 함으로써 얻어낼 수 있습니다. 단, 가치의 등가는 교환이 아닌 순환일 때 가능합니다. 의사소통을 주고받는 교환으로 이해한다면, 가장 많은 힘을 가진 사람이 의견을 많이 전달할 것임으로 등가교환을 이룰 수 없습니다. 조직이 갈등하게 됩니다. 하지만 의견을 순환적으로 흐르게 한다면 당신의 의견이 나의 의견이 되고 나의 의견이 당신의 의견이 되어 모두의 의견이 될 수 있습니다. 의견이 교환되지 않고 순환한다면 나의 의견이 흐릿해질 수 있습니다. 나의 가치도 다른 사람의 가치에 의해 희석될 수 있겠죠. 우리는 흐릿해지고 희석되어야 합니다. 조직이라는 하나의 바다에 모인다는 것은 원래 그런 것이어야 합니다명제 A가 성립하기 위한 필요 충분 조건이 B라는 명제일 때 A와 B는 '등가'라고 합니다. 당신의 의견이라는 명제 A가 성립하기 위한 필요 충분 조건은 모두의 의견이라는 B입니다. 이때 명제 A와 B는 등가입니다