서울시복지재단

컨설팅 "잘 받는 능력" (일하는 방식에 대한 기본기)

복지현장이나 대학이나 컨설팅이 필요한 경우가 있다.

컨설팅은 주로 외부 전문기관에서 실시한다. 이때, 컨설팅을 

제대로 받기 위해서는 좋은 컨설팅 업체를 만나는 것보다 

중요한 것이 있다. 성공적인 컨설팅은 좋은 컨설턴트보다

성숙한 피컨설팅자가 좌우한다. 이번 칼럼은 컨설팅을 잘받기 

위해 필요한 실제적인 전략을 제시한다.

이번 칼럼은 컨설팅을 잘 받는 것을 넘어, 일하는 방식에 대한

기본기와도 연결되어 있다. 

1. 문제 인식의 정교화

컨설팅의 출발점은 ‘무엇을 해결할 것인가’가 아니라 ‘무엇이 진짜 문제인가’를 

명확히 정의하는 것이다. 예를들어, 대학의 입장에서 볼 때, “학생 수 감소”가 

아니라 “미래 세대에게 필요한 교육모델”로 재구성해야 한다. 

2. RFP의 전략적 설계

RFP는 단순한 발주 문서가 아니라, 목적, 범위, 산출물, 평가기준을 구체적으로 

명시하는 것이다. 정성적 목표(미션)와 정량적 목표(KPI)를 병행할 필요가 있다. 

예를들어, “2040 지속가능 복지모델 구축을 위한 혁신 로드맵과 실행 KPI 20개 제시”로

구성하는 것이 적절하다. 좋은 RFP는 미래를 설계하는 질문서이며, 

RFP 단계에서 핵심 질문을 도출해야 한다.

(필자가 2020년 3월 26일에 작성한 칼럼에 RFP 내용을 소개함.

https://buly.kr/GE8q0Yn)

3. 컨설턴트 선정의 질 관리

가격 중심이 아닌 전문성·방법론·윤리성을 종합 평가해야 한다. 사전 인터뷰를 통해 

컨설팅 방향에 대한 철학이 일치한지를 점검하는 것이 필요하다. 외부 전문가는 ‘지시자’가 

아니라 ‘사고의 촉진자’여야 한다. 

4. 데이터 기반의 의사결정

컨설팅이 감(感)이 아니라 증거(evidence)에 근거해야 한다. 예를들어, 지역특성, 재정, 

조직문화, 지역협력 등 영역별 데이터 확보 및 질적 데이터(FGI, 인터뷰)와 

양적 데이터(지표분석)의 통합해야 한다. 이를 기반으로 컨설팅 진행 중 주기적 피드백 

세션을 제도화해야 한다. 예를들어, 초안–중간–최종 각 단계별 ‘핵심 가설 검증 회의’ 를 

운영하고, 복지현장의 언어와 컨설턴트의 언어 간 번역 오류를 최소화할 필요가 있다.

5. 전략–예산–성과의 일체화

컨설팅 결과가 문서에 머물지 않도록 예산·조직·성과평가 시스템과 연계해야 한다. 

전략 로드맵 → 실행과제 → 예산 KPI → 평가까지 연결하는 체계를 구축한다.

이를 기반으로 단일 계획이 아닌 복수 시나리오로 대비해야 한다. 각 시나리오별 

위험요인과 기회요인을 분석할 필요가 있다.

컨설팅의 최종 목적은 단순한 계획 수립이 아니라 시설의 정체성을 재구성하는 것이다. 

“우리는 어떤 복지관이 될 것인가?”에 대한 철학적 합의를 도출해야 한다. 

외부의 시각을 통해 내부의 ‘자기 인식’을 혁신하는 과정으로 접근하는 것이다.